Interview mit Dr. Frank Steffel

Opera Bodenbeläge: Premiere von Deutschlands größter Zimmermaßkollektion

Die Steffel-Gruppe, einer der großen Namen im deutschen Bodenbelagsgroßhandel, bereitet sich auf die Zukunft vor: Die familieneigene und -geführte Formation ist klar segmentiert mit drei eigenständig agierenden Vertriebsschienen, hat ihren Auftritt modernisiert und den Generationswechsel eingeleitet. Walter Steffel, Gründer und langjähriger Kopf des Unternehmens, tritt künftig kürzer und überlässt das Ruder seinem Sohn Dr. Frank Steffel. Der hat ehrgeizige Ziele: "Weiter wachsen, weitere Marktanteile gewinnen und fest in der nationalen Champions League etablieren...." Ein Baustein dafür ist das neue Marken-Konzept Opera Bodenbeläge. BTH Heimtex-Chefredakteur Claudia Steinert sprach mit ihm darüber: Was dahinter steht, was er noch vorhat und wie er generell Rolle und Perspektiven des Großhandels sieht.

BTH Heimtex: Herr Dr. Steffel, in der Branche wird Ihre Gruppe, speziell das Großhandelsunternehmen Thomas, stark mit Ihrem Vater identifiziert. Der Generationswechsel stellt eine Zäsur dar: Sie sind eine andere Persönlichkeit, verkörpern einen anderen Stil, vielleicht auch andere Prinzipien und Ziele.... Welche Auswirkungen hat das? Was ändert sich konkret?

Dr. Frank Steffel: Die Philosophie der Unternehmensgruppe wird sich nicht ändern. Ich bin ja bereits seit Jahren alleiniger Geschäftsführer und Gesellschafter aller Firmen mit Ausnahme der Firma Thomas.

BTH Heimtex: Aber Sie haben auf Ihrer Veranstaltung Ende November eine "strategische Neuorientierung" angekündigt.

Steffel: Wir haben uns in schwieriger Zeit fit gemacht für die Zukunft und uns nach Jahren des Überwinterns, ja zum Teil des notwendigen Schrumpfens neue klare Ziele gesetzt: Wir wollen weiter wachsen, wir wollen weitere Marktanteile gewinnen und wir wollen uns als Gruppe in der nationalen Champions League fest etablieren, sie eigentlich jedes Jahr auf's Neue gewinnen.

Denn: Der Markt verlangt Stärke. Stärke verlangt Masse. Masse verlangt entweder Allianzen - oder Unternehmen, die unter einem Dach unterschiedliche Marktsegmente erfolgreich bedienen. Wir haben uns für diese Strategie entschieden und werden in den kommenden Jahren sinnvolle Expansionschancen entschlossen nutzen. Denn wir sind überzeugt: Nur Expansion und Wachstum sichern in der Zukunft einen leistungsfähigen Vertrieb im Interesse aller Marktteilnehmer - vom Produzenten bis zum Konsumenten.

BTH Heimtex: Was heißt das für die Branche?

Unsere Branche braucht strategisch klar positionierte, zukunfts-orientierte Vertriebsunternehmen. In den überkomplexen Zukunftsmärkten kann es nicht mehr darum gehen, dorthin zu rennen, wohin alle rennen. Entweder bietet man einen klaren Produktnutzen, eine eindeutige Alleinstellung und eine konsequente Strategie - oder man wird aus dem Markt verschwinden. Und wir arbeiten hart an der notwendigen Alleinstellung und am unmittelbaren Kundennutzen eines jeden Teils unserer Unternehmensgruppe.

BTH Heimtex: Welches Unternehmen ist wie positioniert?

Steffel: Thomas ist das überregionale Bodenbelags-Dienstleistungsunternehmen vor allem für Verarbeiter, Handwerker und raumausstattungsorientierte Ladengeschäfte. Mit einem umfassenden Sortiment für Boden, Wand und Fenster arbeiten wir hier nach dem Prinzip "Retail is local" mit regionalen Niederlassungen. Zwei - in Dresden und Mönchengladbach - haben wir erst vor kurzem neu eröffnet.

IBS ist das dynamische Vertriebsunternehmen für rollenführende Fachmärkte deutschlandweit mit einem zusätzlichen Standbein bei Messe- und Veranstaltungsbelägen und gerade in den schwierigen letzten Jahren bemerkenswert erfolgreich.

Inver fungiert als Coupon-Dienstleister für alle Großvertriebsformen, Fachmärkte und größere Fachgeschäfte. Rollen, abgepasste Teppiche und Stufenmatten runden das Sortiment ab.

Die Steffel Logistik ist das Servicezentrum für Logistik sowie für Kollektions- und Musterfertigung für unsere Gruppe und zunehmend auch für Kunden und Lieferanten.

Und die Steffel-Unternehmensgruppe ist als Dachgesellschaft für die strategische Unternehmensplanung sowie die Zentralbereiche Finanzen, Controlling, Personal, Technologie und Vertriebskoordination zuständig.

Wir sind davon überzeugt, dass mit dieser Aufstellung eine wesentliche Grundlage für unseren Erfolg gelegt ist. Übrigens mit einer Führungsmannschaft, die gleichzeitig jung und branchenerfahren ist.

Alle Teile der Grupppe konzentrieren sich auf ihr Kerngeschäft, kümmern sich konsequent um ihre Zielgruppe, ihre Produkte und Dienstleistungen. Und alle partizipieren an den Vorteilen eines starken Verbundes.

BTH Heimtex: Gerade bei der von Ihnen geführten IBS agieren Sie mit harten Bandagen am Markt - sowohl gegenüber dem Wettbewerb als auch gegenüber Lieferanten. Befürchten Sie nicht, dass das negativ auf den klassischen Großhandel Thomas abfärbt?

Steffel: Nein, aber beim Rollenvertrieb geht es gerade im Aktionsbereich um aktiven Verkauf und nicht um ergebnislose Gespräche. Das ist eine entscheidende Grundlage für unseren Erfolg und beweist die Notwendigkeit der Abgrenzung zum Großhandel.

Natürlich werden wir auch die Stärken von Thomas weiter herausarbeiten und sie keineswegs in Frage stellen. Es gibt aber Marktsegmente, die der klassische Großhandel nicht bedienen kann. Auf diese Marktsegmente kann man verzichten oder man versucht, sie mit anderen, professionellen Strukturen zu bedienen. Das tun wir mit IBS und Inver seit langer Zeit erfolgreich.

Wobei wir alle Firmen in Vertriebs- und Geschäftspolitik strikt trennen. Außer der übergeordneten kaufmännischen Führung, die sich ausschließlich auf die Realisierung von Größenvorteilen in den Bereichen Finanzen, Personal, Technologie und Verwaltung konzentriert, gibt es keine gemeinsamen Aktivitäten. Die Einzelunternehmen sind völlig selbstständig aufgestellt. Das zeigt sich auch daran, dass die Führungskräfte jeweils an ihren Ergebnissen gemessen werden und nicht an dem Ergebnis der gesamten Gruppe. Wenn einer eine Leistung auf dem freien Markt günstiger beziehen kann, nutzt er diese und kauft sie nicht bei den Schwesterunternehmen.

BTH Heimtex: Aber Sie nutzen doch sicher beim Einkauf Bündelungseffekte....

Steffel: Wenn möglich ja. Die strikte Vertriebs- bzw. Kundensegmentierung verbietet allerdings, dass IBS, Inver und Thomas komplett bei den gleichen Lieferanten kaufen. Ganz abgesehen davon, dass unterschiedliche Bedürfnisse abgedeckt werden müssen. So ist Thomas verarbeiterorientiert und entsprechend stark im Geschäft mit den Zubehörlieferanten, die bei IBS und Inver keine Rolle spielen.

Aber natürlich streben wir als Gruppe Berechenbarkeit in der Lieferantenpolitik, Lieferantentreue und Lieferantenkonzentration an. Unsere langjährigen Lieferanten sollen mit uns wachsen.

BTH Heimtex: Klassischer Großhandel, Coupon-Dienstleister, Rollenspezialist - in welchem Bereich sehen Sie die besten Perspektiven?

Steffel: Ich bin von einer guten Zukunft unserer Branche überzeugt und davon, dass mittelfristig alle drei Schienen sehr gute Perspektiven haben.

Der klassische Großhandel Thomas wird immer seine Existenzberechtigung haben, insbesondere im Verarbeitungsbereich, beim Handwerker und beim verarbeitungsorientierten Handel.

Wenig Chancen hat der klassische Großhandel meiner Meinung nach bei den Großvertriebsformen des Einzelhandels, den Fachmärkten und dem größeren Fachhandel. Dort wird er zumeist ausgenutzt, auf die Nische reduziert und bei kritischer Analyse sind seine Muster- und Vertriebskosten vielfach höher als die Umsätze. In diesem Segment tut sich der Großhandel in seinen Hauptwarengruppen auch mit seiner Preispolitik schwer und verliert zumeist nur Geld.

Die IBS als Rollenspezialist wird von dem Rückzug großer Teile der internationalen Industrie aus dem Rollengeschäft und Aufgaben wie jüngst Vertofloor und Mercur profitieren. Unser Umsatz ist im letzten Jahr gewachsen, obgleich insgesamt sicher Rollen abgebaut wurden und der Rollenmarkt sehr unter Druck stand. Hier verzetteln wir uns nicht, sondern erfüllen klar unsere Kernfunktion zwischen Abnahme kompletter Produktionseinheiten und Vermarktung in der Tiefe des deutschen Marktes. Unsere Kunden schätzen langfristige Stabilität, Aktionsfreudigkeit und deutschen Service mit holländischen Preisen.

Inver hat hervorragende Perspektiven, weil wir als Coupon-Dienstleister die strategisch wichtige Lücke zwischen Industrie und Großhandel schließen. Schließlich wurde die Industrie in den letzten Jahren mehr oder weniger vom Großhandel zum Couponieren gezwungen, weil er nur noch bereit war, die guten Farben einzulagern - und dann wundert sich der Großhandel, wenn die Industrie die Coupons gleich direkt liefert. 1.500 Referenzen Opera Bodenbeläge im Zimmermaß mit allen Serviceleistungen nach dem Prinzip Rollenpreis plus 1,50 EUR sind absolut einmalig.

BTH Heimtex: Sie sagten eben, dass IBS im letzten Jahr an Umsatz zulegen konnte. Wie haben sich die Schwester-Unternehmen und die Gruppe insgesamt entwickelt?

Steffel: In der Gruppe sind wir mit dem Jahr 2004 außerordentlich zufrieden. Wir haben bei allen Unternehmen an Umsatz zugelegt und im Ergebnis bemerkenswerte Verbesserungen erreicht. Die Budgets für 2005 stimmen mich sehr optimistisch.

BTH Heimtex: Was heißt "bemerkenswerte Verbesserungen" konkret? Gab es bei irgendwo eine kritische Situation? Rote Zahlen?

Steffel: Nein, aber auch wir benötigen höhere Gewinne. Deshalb arbeiten wir nicht nur an Umsazzsteigerungen, sondern auch einer nachhaltigen Verbesserung der Betriebsergebnisse. Denn nur das gibt uns die Kapitalkraft für Investitionen, die wir in den nächsten Jahren durchführen wollen. Ich glaube, dass der deutsche Großhandel, wie er sich heute darstellt, in fünf Jahren nicht mehr existieren wird.

BTH Heimtex: Die durchschnittliche Umsatzrendite im Großhandel dürfte gegen 1% tendieren; Armstrong-DLW hat vor einigen Jahren sogar -1% ausgemacht, was dann aber vielen doch zu niedrig erschien. Wo müsste sie Ihrer Meinung nach liegen?

Steffel: Nach unseren Bilanzierungskriterien machen sehr viele Großhändler, die wir uns angeschaut haben, Verluste - nur manche wissen es noch gar nicht. Mindestens 3% Betriebsergebnis ist dauerhaft notwendig, was allerdings insbesondere bei kleineren Großhändlern noch nicht für die notwendigen Investitionen reicht. Man darf schließlich nicht vergessen, dass weite Teile des Großhandels einen gewaltigen Investitionsstau vor sich herschieben, den sie als Kostensenkungen bezeichnen.

Die Abschreibungen und der Cash-Flow im Großhandel sind vielfach viel zu gering und schon mittelgroße Investitionen stellen kleinere Unternehmen vor erhebliche Probleme. Ich bin jedenfalls sehr froh, dass uns der Verbund in einer Unternehmensgruppe Investitionsentscheidungen erleichtert. Denn in den nächsten Jahren muss im Großhandel viel investiert werden, da wir im internationalen Vergleich viel leistungsfähigere Einheiten benötigen.

BTH Heimtex: Lassen Sie mich bei Ihrer Aussage eben einhaken, dass es den Großhandel in der jetzigen Form in fünf Jahren nicht mehr geben wird. Wie muss er denn dann aussehen? Welche Konzepte sind zukunftsfähig?

Steffel: Es gibt sicherlich verschiedene Modelle. Wir glauben, dass es richtig ist, die unterschiedlichen relevanten Marktsegmente separat mit eigenständigen Vertriebsorganisationen anzusprechen, weil es nicht gelingen wird, alle Kundengruppen vom Polsterer bis zur Metro aus einem Haus zu bedienen. Das passt weder vom Sortiment, noch vom Außendienst, für den der Spagat zwischen einem Bodenbelag für 3 EUR und für 80 EUR sehr schwierg wird.

Es kann durchaus sein, dass der kleine Familienbetrieb ohne überregionale Marktbedeutung in seiner Nische erfolgreich arbeitet. Allerdings könnte er sich zunehmend auf der Beschaffungsseite schwer tun, steht vielfach ohne Nachfolger vor einem Generationswechsel und ist im Markt leicht angreifbar.

BTH Heimtex: Er kann sich doch einer Kooperation anschließen.

Steffel: Das reicht nicht. Natürlich sind kompetente Großhandels-Kooperationen hilfreich und wertvoll - nicht umsonst sind wir aus voller Überzeugung Mitglied in der Copa - aber sie werden in der Hinsicht überbewertet, dass sie die Existenzberechtigung für einen kleinen Großhandel darstellen. Sie können sein Überleben verlängern oder sein Sterben verzögern, aber letztlich muss ein Unternehmen aus sich heraus stark sein, über Kapital und Marktbedeutung verfügen.

BTH Heimtex: Zurück zu unseren zukunftsfähigen Großhandels-Konzepten....

Steffel: Ich glaube, dass der Regionalgrossist gute Chancen hat. Wobei aus meiner Sicht viele Regionalgroßhändler unter dem Defizit leiden, dass die Führungsmannschaft nicht genug Zeit hat, sich mit strategischen Fragen zu beschäftigen, weil sie stark ins operative Geschäft eingebunden ist. Doch: Gerade wenn die Zahlen rot sind, muss man wissen, wohin man in Zukunft will.

Eine Existenzberechtigung hat strategisch der überregionale, niederlassungsorientierte Großhandel. Wobei sich dort erstens die Frage stellt, wie gut bzw. gesund die einzelnen Standorte sind und zweitens, ob es realisierbar ist, an jedem Standort so viel Kundennähe, individiduelle Produkt- und Logistikstärke zu erzeugen, dass er sich für sich rechnet. Denn die vielbeschworenen Synergie-Effekte bei Kauf eines kranken Wettbewerbers sollte man nach meiner Erfahrung nicht überbewerten. Letztlich ist entscheidend, dass jeder Standort langfristig eigenständig schwarze Zahlen erwirtschaftet und nicht wie häufig im Handel an Fixkosten und Miete erstickt.

Und zuletzt gibt es noch einige Mischkonzepte, deren Erfolgsaussichten ich nicht abschließend beurteilen will. Ich weiß zum Beispiel nicht, ob die extrem
enge Kooperation mit einzelnen Produzenten dauerhaft auskömmliche Margen ermöglicht oder mehr aus der Not geboren wurde.

Für nicht erfolgversprechend halte ich das Modell einer nationalen Versorgung im Nachtsprung aus einem Lager. Ohne regionale Niederlassungen und verarbeiterorientierte Lagerhaltung vor Ort ist kein professioneller Kundenservice möglich. Das bekommen Sie mit einem Zentrallager nicht hin.

BTH Heimtex: Moment - Sie arbeiten doch bei IBS und Inver selber mit einem Zentrallager....

Steffel: Das ist etwas völlig anderes, beide sind keine klassischen Großhändler. Mit IBS und Inver bedienen wir nicht den Verarbeiter, der schnell eine Sockelleiste braucht oder Baustellenbelieferung benötigt. Ich rede hier vom klassischen Großhandel. Da werden die strategischen Fehler gemacht. Ich halte wenig davon, von Service zu reden, aber 50% der Produkte mit Mindermengen-Zuschlägen und Verpackungskosten zu belasten und den Rest kommissionsweise durch die Industrie liefern zu lassen. Oder denken Sie nur an das Thema Couponierung, das ich bereits angeschnitten habe. Ich halte es für einen kapitalen Fehler, das auf die Industrie zurückzuverlagern. Das wird der Funktion des Großhandels nicht gerecht und bestärkt die Industrie darin, den Großhandel nicht ernst zu nehmen. Wer seine Funktion aufgibt, riskiert seine Existenz.

BTH Heimtex: Sprechen Sie als Beobachter oder aus Erfahrung? Hat die Firma Thomas die gleichen Fehler gemacht?

Steffel: Nein. Aber sie brauchen für die Lagerhaltung einen entsprechenden Lagerumschlag und das bedeutet wieder Größe. Mein Vater hat Thomas mit großem persönlichen Einsatz, hohem Risiko, extremer Kunden- und Vertriebsorientierung sowie Fairness, die Stil unseres Hauses ist und immer bleiben wird, sehr erfolgreich zur Nummer 1in Ostdeutschland aufgebaut. Dieses Lebenswerk ist nicht aus Fehlern entstanden, sondern durch richtige Entscheidungen, Mut und Fleiß.

Thomas steht heute in einem außerordentlich schwierigen Umfeld ausgezeichnet da. Das wollen wir in den nächsten Jahren fortentwickeln.

BTH Heimtex: Ich will vor diesem Hintergrund noch einmal an meine Eingangsfrage anknüpfen: Ihr Vater wird in der Branche stark mit dem Großhandel identifiziert, Sie persönlich eher mit den Großvertriebsformen. Künftig werden Sie sich mehr in den Großhandel einbringen. Glauben Sie, dass Sie Großhandels-Denke und -Mentalität verinnerlichen können?

Steffel: Ihre kritische Frage in alle Ehren, aber das Großhandelsgeschäft ist doch kein Zauberwerk. Es verlangt schlicht und ergreifend Leidenschaft für Kunden und Produkte, Berechenbarkeit, Verlässlichkeit, Zielorientierung und Fleiß - die klassischen mittelständischen Tugenden, die ich für uns - und auch für mich persönlich - durchaus in Anspruch nehme.

Ich bin keineswegs einseitig auf die Großvertriebsformen festgelegt - selbst wenn wir heute einen Teil unserer Umsätze mit dieser Kundengruppe generieren. Ich bin durch und durch mittelständischer Unternehmer und glaube an die Leistungsfähigkeit und Zukunft des deutschen Mittelstands. Würde ich sonst so viel investieren und auch persönlich riskieren?! Aber wir mussten uns bestimmten Marktentwicklungen stellen und haben das erfolgreich getan. Gerade IBS ist so stark durch die tiefe deutschlandweite Verwurzelung und Bindung mit unseren treuen mittelständischen Stammkunden.

Abgesehen davon sind mir die Firma Thomas und ihre Kunden bestens bekannt; insofern bin ich mit den Problemen und Bedürfnissen mittelständischer und auch kleinerer Kunden absolut vertraut, mit dem Produktsortiment sowieso, und mir ist die Bedeutung der persönlichen Kundenbindung bewusst. Mir muss keiner erklären, wie wichtig menschliche Beziehungen zu den Kunden sind und wie wichtig es ist, dass ein Großhändler seine Kunden auch in schwierigen Situationen stützt und stärkt - bis hin zur Finanzierungs- und Beratungsfunktion. An dieser Philosophie und Geschäftspolitik wird sich auch künftig nichts ändern.

Mein Vater geht auch nicht in den Ruhestand, sondern wird Thomas weiterhin zur Verfügung stehen. Aber er wird sich nur noch den angenehmen Seiten des Geschäftes widmen und kann alles andere delegieren. Insbesondere im Vertrieb gibt es keinen Besseren als ihn. Übrigens geht es nicht nur um mich, sondern um die gesamte Führungsmannschaft, die Aufgaben meines Vaters übernehmen darf. Unsere Führungskräfte sind jung, trotzdem branchenerfahren, hemdsärmelig und kundenorientiert auf der einen Seite sowie gut ausgebildet und eingespielt auf der anderen. Diesen Spagat halte ich auch für wichtig, denn wir sind kein Konzern. Unsere Führungskräfte sehen sich nicht als Manager und arbeiten auch nicht so. Wir alle fühlen uns als Unternehmer.

BTH Heimtex: Stichwort Mittelstand und Konzerne. In Ihrer Rede auf Ihrer Hausmesse Ende November haben Sie Ihre Überzeugung ausgedrückt, dass gerade "inhabergeführte mittelständische Unternehmen die notwendigen Anpassungen an den sich verändernden Markt am schnellsten und konsequentesten vornehmen" könnten. Welche Anpassungen halten Sie für den Großhandel für notwendig?

Steffel: Es waren viele notwendig - unter anderem schmerzhafte Einschnitte im Bereich Personal, für viele mittelständische Unternehmer eine neue, ungewohnte Situation. Entscheidend ist letztlich, dass der Großhandel eine Funktion erfüllt, die ihn für die Industrie interessant macht und die Industrie davon überzeugt, dass sie von der Marktstufe Großhandel einen Nutzen hat.

BTH Heimtex: Der Großhandel befindet sich mitten in der Marktbereinigung. Dabei sind schon etliche Unternehmen auf der Strecke geblieben, fusioniert oder übernommen worden. Auch Sie haben in den letzten Jahren dazu- gekauft. Sind Sie an weiteren Akquisitionen interessiert?

Steffel: Ja. Uns werden permanent Mitbewerber zum Kauf angeboten und wir prüfen diese Angebote auch immer sehr ernsthaft. Nicht umsonst hat Thomas letztes Jahr in Dresden den Standort eines Wettbewerbers übernommen und in Mönchengladbach die Firma Bongartz integriert. Aber wir streuen über unsere Verhandlungen keine Gerüchte, um uns interessant zu machen, sondern melden Vollzug.

Klar gesagt: Wir wollen und werden weiter expandieren, aber wir kaufen nicht jeden. Und wir kaufen auch nur Unternehmen, bei denen die strategische Ausrichtung und die Menschen zu uns passen.

BTH Heimtex: Sind Sie aktiv auf der Suche oder sondieren Sie eher die Angebote, die Ihnen auf den Tisch kommen?

Steffel: Der Markt ist ja überschaubar. Einerseits haben wir schon zwei, drei Wunschkandidaten im Auge. Wobei man das nicht verkünden sollte, sonst wird der Kauf schwierig und teuer.

Andererseits werden uns immer wieder interessante Firmen oder Standorte angeboten. Die meisten Gespräche scheitern dann allerdings an unrealistischen Vorstellungen der Verkäufer. Oft haben sie ihr Unternehmen nicht klar positioniert und profiliert, keine mittel- und langfristige Strategie entwickelt und stehen kurz vor der Insolvenz. Das funktioniert so nicht mehr. Auf Dauer überlebt kein Unternehmen, das nicht einen klaren Kundennutzen erfüllt und eine gewisse Alleinstellung besitzt. Die Zeit des Gemischtwarenhandels ist vorbei. Das gilt im Übrigen nicht nur für unsere Branche, sondern auch für jede andere. Was wir gerade mit Karstadt erleben, ist der beste Beweis.

BTH Heimtex: Einverstanden. Ich finde es für einen Großhandel in unserer Branche aber schwierig, sich zu differenzieren, denn die Produkte sind mehr oder weniger austauschbar und ebenso die Serviceleistungen. Mit welchem Alleinstellungsmerkmal kann er sich also profilieren?

Steffel: Gegenfrage: Mit welcher Alleinstellung kann sich ein Rechtsanwalt, ein Zahnarzt, eine Pizzeria oder eine Fachzeitschrift profilieren? Es gibt überall Erfolgreiche und weniger Erfolgreiche. Wahrscheinlich muss es neben regionaler Nähe eine Summe an Kundennutzen sein. Allerdings muss man gewillt sein, seine Funktion konsequent zu erfüllen. Ein Großteil der deutschen Großhändler wird dies zwar von sich behaupten, die Realität sieht aber anders aus. Die Funktion des Großhandels erfüllen, bedeutet nämlich: Lagerhaltung ohne wenn und aber, Service sowie Beratung auch bei komplizierten Objektanfragen und natürlich Kundenbindung - übrigens auch emotionale Kundenbindung, wie unsere Hausmesse mit 3.000 Besuchern im November bewiesen hat. Gerade das wird heute oft unterschätzt. Dabei ist dieser Faktor Mensch gerade im Mittelstand wichtig, weil er für Vertrauen, Verlässlichkeit und Kompetenz steht. Die Guten werden gewinnen und die Schlechten werden verlieren.

Was auch häufig fehlt, ist ein professioneller Marktauftritt - von der Kollektionsgestaltung bis zum Marketing. Hier wollen auch wir uns weiter verbessern.

Ein weiterer Ansatzpunkt ist schließlich der Sortiments-Mix. Die Mischung zwischen möglichst exklusiven Industrieprodukten und starken Eigenmarken mit besseren Renditen muss stimmen. Sonst hat es der Großhandel wie jede Form von Handel schwer.

BTH Heimtex: Und wie soll er das alles finanzieren und dann auch noch 3% Umsatzrendite erwirtschaften, wenn er sich seine Serviceleistungen nicht einmal bezahlen lassen darf?

Steffel: Beispielsweise indem er seine Volumina auf Beschaffungsseite steigert und nicht kleinere Sendungen bestellt als jeder Fachmarkt. Es ist eine Binsenweisheit, dass der Erfolg des Handels im Einkauf liegt - und sie stimmt. Aber: Keine Leistung ohne Gegenleistung. Wir erwarten nicht, dass uns jemand Geld schenkt, sondern müssen dafür nachvollziehbare Gegenleistungen bieten.

BTH Heimtex: Damit plädieren Sie praktisch für eine starke Lieferantenkonzentration.

Steffel: Ja, das ist richtig, aber noch wichtiger ist Berechenbarkeit. Jeder Lieferant muss sich auch darauf verlassen können, dass ein Großhändler langfristig bereit ist, mit ihm gemeinsam im Markt zu agieren - bei allen unterschiedlichen Interessen. Ich stehe immer zu meinem Wort.

Was im Übrigen auch wieder ein Vorteil von inhabergeführten Unternehmen ist. Wenn ich mit einem Lieferanten etwas vereinbare, kann er davon ausgehen, dass ich auch in den nächsten Jahren sein Ansprechpartner bin.

BTH Heimtex: Nehmen wir doch ein praktisches Beispiel - für welchen USP steht der Großhandel Thomas?

Steffel: Für die klassische Großhandels-Funktion: ein tiefgehendes, verarbeiterorientiertes Produktsortiment, starke Eigenmarken und bekannte Industriemarken, regionale Nähe, intensive Objektberatung, perfekten Service mit eigenem Fuhrpark und Baustellenbelieferung just-in-time sowie für Zuverlässigkeit, Kompetenz und Kundennähe.

BTH Heimtex: Wie finanzieren Sie Ihre Expansion?

Steffel: Auf den Wegen, die jedem Unternehmen zur Verfügung stehen. Das heißt, erstens finanzieren wir uns selbstverständlich aus unseren Betriebsergebnissen. Zweitens haben wir mehrere Hausbanken, die unsere Expansion wohlwollend begleiten und mittlerweile auch wieder etwas mehr von der Zukunft der Branche überzeugt sind. Und drittens nehmen wir wie alle Handelsunternehmen Lieferantenfinanzierung in Form von Valuten in Anspruch, die wir allerdings nicht überstrapazieren, weil es nicht die Aufgabe der Industrie ist, langfristig ihre Kunden zu finanzieren.

BTH Heimtex: Wobei es heißt, dass Sie das Thema Lieferanten-Finanzierung in vielfältiger Form schon sehr ausreizen....

Steffel: Da komme ich wieder zu meiner Aussage von vorhin zurück: Keine Leistung ohne Gegenleistung. Wenn ein Kunde von uns ein neues Geschäft eröffnet, bin ich der erste, der ihm Valuta und Sonderpreise gewährt, weil ich ihn fördern und seine Expansion unterstützen will. Das Gleiche erwarte ich von meinen Lieferanten. Wenn wir einen hochwertigen Velours in 40 Farben und zwei Breiten auf zwei Rücken komplett einlagern, ist es eine Selbstverständlichkeit, dass der Lieferant die Anlaufphase einer neuen Kollektion einmalig auch durch eine Valuta unterstützt. Wenn ich nichts tue, kann ich natürlich nichts erwarten. Wer bei einer Expansion sein komplettes Lager alleine finanzieren will, der kann nur Schiedsrichter bestechen und vorher Fußballwetten abschließen.

Und noch etwas: Wir finanzieren uns nicht mit Fremdkapital aus anderen Quellen. Wir sind Herr im eigenen Haus. Ich bin alleiniger Gesellschafter aller Firmen und es wird auch zukünftig keine Fremdgesellschafter geben.

BTH Heimtex: Nun sind Sie vor einiger Zeit schon einmal zweigleisig gefahren und haben sich in der Politik engagiert. Haben Sie Ihre politischen Ambitionen jetzt endgültig beerdigt? Konzentrieren Sie sich künftig ganz auf Ihre unternehmerischen Aufgaben?

Steffel: Ich bin zwar jetzt 15 Jahre im Berliner Landtag, wollte aber nie Berufspolitiker werden. Auch in den Zeiten, in denen mich die Politik mehr beansprucht hat, war ich dem Unternehmen immer verbunden und dort auch präsent. Wobei das damals eine gute Gelegenheit für unsere Führungskräfte war, sich zu beweisen, was auch viele genutzt haben.

BTH Heimtex: Sie haben die Gruppe nicht nur klar positioniert und strategisch auf die Zukunft ausgerichtet, sondern auch eine ganze Reihe an Aktivitäten angekündigt. Den Auftakt bildete Ihre große Hausmesse Ende November, danach haben Sie sowohl auf der Heimtextil wie auch auf der Domotex ausgestellt. Wie ist Ihr Messefazit und was planen Sie noch?

Steffel: Die Hausmesse in Berlin/Wustermark war mit 3.000 Besuchern ein toller Erfolg und der Gala-Abend mit dem größten Gänse-Essen für 1.500 geladene Gäste ein bleibendes Erlebnis. Damit haben wir den Osten und Nordosten Deutschlands abgedeckt. Mit der Heimtextil in Frankfurt haben wir den Süden und den Westen und mit der Domotex unsere Kunden in der Mitte Deutschlands und im Norden erreicht. Mit allen drei Veranstaltungen waren wir sehr zufrieden.

Wir haben darüber hinaus intern wie extern eine ganze Reihe an Aktivitäten vor, mit der wir unsere Offensive "Leistung lohnt!" begleiten werden - nicht nur in diesem Jahr, sondern auch darüber hinaus.

Wir wollen mit dem Motto "Leistung lohnt!" deutlich machen, dass in unserer Gesellschaft die Leistung von Menschen über Erfolg und Misserfolg entscheidet. Wir sind motiviert, wir sind optimistisch, wir sind ehrgeizig. Bei uns müssen alle Firmen dieses Jahr zulegen. Das wissen die verantwortlichen Mitarbeiter. Wir sind nicht bereit, Umsatzrückgang aufgrund der schlechten Rahmenbedingungen als eine Normalität hinzunehmen. Unser Ziel ist, bei unterschiedlichen Voraussetzungen in den einzelnen Marktsegmenten zu wachsen - auch gegen den Markt-trend. Und das werden wir nur erreichen, wenn unsere Mitarbeiter voll mitziehen und sich Leistung lohnt.

In diesem Zusammenhang kann ich mich immer wieder nur lobend über die Motivation der Menschen in Ostdeutschland äußern. Die neuen Bundesländer müssten vielmehr mit diesem größten Standortvorteil werben: Die Bereitschaft der Menschen, sich über das Normale hinaus einzubringen, ist beispielhaft.

Ein wichtiger Baustein für unsere Expansion ist unser Opera Bodenbeläge-Konzept. Wir haben überlegt, was man dem Fachhandel in dieser Branche anbieten muss, um Eintritt verlangen zu können und sind auf die perfekte Kollektion gekommen - die attraktivsten und umsatzstärksten Produkte, alle nur denkbaren Serviceleistungen, einfach zu bedienen, perfekt präsentiert, scharf kalkuliert und von professionellem Marketing begleitet. Das haben wir mit Opera Bodenbeläge umgesetzt.

BTH Heimtex: Was ist das konkret?

Steffel: Opera Bodenbeläge ist Deutschlands umfangreichste Zimmermaß-Kollektion mit 1.500 Referenzen Teppichboden und CV, präsentiert auf nur 2 qm. Mir ist keine andere Kollektion bekannt, die eine derartige Vielfalt bietet vom Univelours bis zur Strukturschlinge, vom Sisal bis zur Wolle, vom Flachgewebe bis zum Cutloop, dazu einmalige 337 Referenzen CV - und das alles in einem unglaublichen Farb- und Breitenspektrum zu endverbraucherfreundlichen Preisen zwischen 7,95 und 29,95 EUR.

Wir gehen mit diesem Programm konsequent Richtung Fachhandel, Fachgeschäfte und Fachmärkte. Für sie wurde das Konzept maßgeschneidert. Our business is service. Wir haben ein attraktives Paket zusammengestellt, aber jeder Händler kann beliebig individuell variieren - denn Deutschland ist zu groß, um mit nur einer Kollektion bedient zu werden. Er kann frei entscheiden, ob er auf einzelne Qualitäten, Einstiegspreislagen oder bestimmte Dessins verzichtet. Und: Die Produkte werden permanent überarbeitet, die Farben den neuesten Trends angepasst. Wir sind flexibel, hängen nicht für drei Jahre an einem Koffer oder einer Produktionsanlage.

BTH Heimtex: Könnte nicht gerade das manchen Händler abschrecken, der befürchten muss, dass Sie eine Qualität heraus nehmen, die gerade bei ihm gut läuft?

Steffel: Das machen wir natürlich nicht. Wir wollen uns nur flexibel den Marktentwicklungen und Trends anpassen und unsere Kunden - aber auch die Industrie - nicht in sinnlose Laufzeiten zwingen.

Aber das ist ja auch nur ein Teil des Konzeptes. Die Kollektion ist nicht nur in der Produktauswahl auf den Handel zugeschnitten, sondern auch in der Kalkulation. Wir gehen von einem absolut leistungsfähigen Rollenpreis aus, berechnen grundsätzlich einen Coupon-Aufschlag von 1,50 EUR und geben einen empfohlenen Verkaufspreis vor, der dem Handel einen 2er-Faktor ermöglicht, sprich 50% Handelsabschlag bzw. 100% Handelsaufschlag.

Das ist immer noch nicht alles: Wir bieten ein lückenloses Servicepaket vom Zimmermaß auch in L- und U-Schnitten über Rundteppiche, Stufenmatten, Bordürenteppiche bis zur Kettelleiste - alles aus einer Hand nach unserem best price-Prinzip und endverbraucherfreundlich durch Komplettpreise immer inclusive Material mit nur 24 Stunden zusätzlicher Lieferzeit ....

Überhaupt ist die Kollektion extrem verbraucherorientiert. Das gilt nicht nur für die Produkte an sich, sondern auch die Aufmachung und die flexible, attraktive Präsentation. Die Muster sind endverbraucherorientiert, ebenso die Beschreibung der Artikel. Wir wollen, dass die Ständer als stumme Verkäufer wirken und sich ein Konsument auch allein zurecht finden kann. Ergänzend gibt es eine gebührenfreie Hotline für kostenlose Farbmuster für die sichere Auswahl zu Hause.

Wir sind überzeugt, dass Opera Bodenbeläge die für den Handel interessanteste und leistungsfähigste Coupon-Kollektion auf dem Markt ist und investieren in drei Jahren 3,5 Mio. EUR.

Wir haben das Konzept im letzten Jahr als Pilotprojekt unter dem Titel "Lust auf Leben - Lust auf Teppichboden" gestartet, konnten auf Anhieb einen großen Erfolg verbuchen und über 30 neue Arbeitsplätze in Deutschland schaffen. Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist übrigens auch, dass es Opera Bodenbeläge nicht umsonst gibt: jeder Händler, der mitmachen will, muss sich finanziell engagieren.

BTH Heimtex: Und ab wie vielen Standorten rechnet sich das Konzept?

Steffel: Das Konzept rechnet sich jetzt bereits hervorragend, aber natürlich verbessert jeder weitere Kunde unseren Lagerumschlag. Grundsätzlich sind wir nur durch unsere Schlosser begrenzt, die maximal 50 Ständer pro Woche zur Verfügung stellen können. Diese Kapazität haben wir in den letzten 15 Monaten ausgelastet und wollen das in den nächsten zwei Jahren fortsetzen. Wir haben in wenigen Monaten unseren Umsatz, der nicht gering war, vervierfacht und werden 2005 und 2006 jeweils mindestens verdoppeln. Zur Zeit ist unsere Ständer- und Musterproduktion - die wir komplett in unserer Steffel-Logistik vornehmen - bis Ende Juli absolut ausgelastet.

BTH Heimtex: Versprechen Sie den Opera-Leithändlern so etwas wie räumliche Exklusivität?

Steffel: Das stimmen unsere Gebietsrepräsentanten in Kenntnis der regionalen Situation individuell mit den Kunden ab. Wir achten aber schon bei der Produktauswahl auf eine gewisse Verteilung. Und wir garantieren, dass diese Kollektion exklusiv für den Fachhandel ist.

BTH Heimtex: Über welche Schiene vermarkten Sie das Konzept?

Steffel: Über Inver. Wobei die Marke ganz klar Opera Bodenbeläge heißt und nicht Inver. Die Produkte werden in Mönchengladbach eingelagert, geschnitten und von dort ausgeliefert. Wir haben ein sehr leistungsfähiges Logistiksystem und sind in der Lage, die Coupons deutschlandweit sehr schnell zuzustellen.

BTH Heimtex: Was heißt "sehr schnell"?

Steffel: Regionsabhängig zwischen 24 und 72 Stunden. Wir haben tatsächlich Fachhändler, die ihren Kunden gegenüber angeben, dass sie 1.500 Referenzen in ihrem Zentrallager bereithielten und ihm diese innerhalb von 48 Stunden besorgen könnten. Ich lasse mich von meinen Kunden gern als ihr Zentrallager bezeichnen, weil das meiner Definition von Service entspricht.

Mit Opera Bodenbelägen setzen wir klar auf Themenführerschaft. Der Konsument verlangt nicht nach allgemeiner Beglückung, sondern wünscht sich eine ganz persönliche Bedürfnisbefriedigung. Damit tragen wir dem Megatrend "Individualität" Rechnung, ohne dass individualisierte Produkte nur auf den Luxussektor begrenzt sind. Wir sind überzeugt: Wer Luxus mit Niedrigpreis verbindet, gewinnt die nächste Einzelhandelsrunde. Und exklusiv für diese Zielgruppe haben wir Opera Bodenbeläge entwickelt.

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Steffel - die Unternehmensgruppe

Steffel
Steffel Unternehmensgruppe Dienstleistungs-GmbH & Co. KG
Zuständig für die strategische Unternehmensplanung sowie die Zentralbereiche Finanzen, Controlling, Personal, Technologie und Vertriebskoordination
Sitz: Berlin
Leitung: Thomas Klein

Thomas
Thomas GmbH + Co. Handels KG
Überregionales Bodenbelags-Dienstleistungsunternehmen vor allem für Verarbeiter, Handwerker und raumausstattungsorientierte Ladengeschäfte mit einem umfassenden Produktsortiment für Boden, Wand und Fenster
Sitz: Berlin
Leitung: Joachim Streichan
Gardinen: Dirk Steffel

Inver
Inver GmbH
Coupon-Dienstleister für alle Großvertriebsformen sowie für mittlere und größere Fachgeschäfte. Abrundung des Sortiments mit abgepassten Teppichen, Bodenbelagsrollen und Stufenmatten
Sitz: Mönchengladbach
Leitung: Rolf Steinhoff

IBS
IBS Industrievertriebs KG Steffel GmbH & Co.
Dynamisches Vertriebsunternehmen für rollenführende Fachmärkte deutschlandweit sowie Messe- und Veranstaltungsbeläge
Sitz: Berlin
Leitung: Detlef Berner

Steffel Logistik
Steffel Logistik GmbH & Co. KG
Servicezentrum für Logistik sowie Kollektions- und Musterfertigung für die Steffel-Unternehmensgruppe sowie für Kunden und Lieferanten
Sitz: Wustermark
Leitung: Klaus Bergelt aus BTH Heimtex 02/05 (Wirtschaft)