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Katja Krater GmbH Eignungs- und Personalberatung
Psychologin Katja Krater ist Personalberaterin in der Bodenbelagsbranche. Mit der speziellen ganzheitlichen Potenzialanalyse kann sie nach eigenen Angaben die Personalgewinnung und -bindung für Unternehmen effektiver machen - und Folgekosten bei möglichen Fehlbesetzungen minimieren.
BTH Heimtex: Die deutsche Wirtschaft sieht den Fachkräftemangel als eines ihrer dringendsten Probleme an. Sie arbeiten seit mittlerweile viereinhalb Jahren in der Bodenbelagsbranche. Wie akut ist das Thema in der Branche aus Ihrer Sicht der Personalberaterin?
Katja Krater: In der Bodenbelagsbranche besteht ebenfalls ein erheblicher Mangel an Fach-, Führungs- und vor allem an Nachwuchskräften. Die Unternehmen - ob Industrie, Handel oder Handwerk - haben Schwierigkeiten, außerhalb der Branche für junge Mitarbeiter sichtbar und als attraktive Arbeitgeber identifiziert zu werden. Damit haben viele Branchen zu kämpfen, die im B2B-Business tätig sind. Die Unternehmen der Branche rekrutieren den Nachwuchs deswegen notgedrungen aus den eigenen Reihen oder die Stellen bleiben unbesetzt. Gleichzeitig hat sich die Anspruchshaltung der jungen Bewerbergeneration erhöht. Daraus ergibt sich ein Personalengpass. Und deswegen stehen die Unternehmen vor der Aufgabe, junge Mitarbeiter wirklich strukturiert zu suchen und an sich zu binden.
Bodenbelagsbranche
hat Nachholbedarf
BTH Heimtex: Haben Sie das Gefühl, dass das Thema in der Branche richtig wahrgenommen und ernsthaft angepackt wird? Sie haben in anderen Wirtschaftszweigen wie beispielsweise dem Anlagenbau, der Automobil- sowie der Finanzbranche gearbeitet und tun dies teilweise auch heute noch - haben also den Vergleich
Krater: Ja und Nein. Den Trend, sich attraktiv machen zu müssen, haben auch die Unternehmen in der Bodenbelagsbranche mehr oder weniger verstanden. Während manche auf diesem Gebiet wenig unternehmen, sind andere schon aktiv und machen sich sichtbar. Der heutige Arbeitsmarkt ist ein Arbeitnehmermarkt, und die Unternehmen müssen um die Gunst von Nachwuchskräften buhlen und sie ordentlich "bespielen". Diese junge Zielgruppe - entweder potenzielle Bewerber oder bereits Mitarbeiter -, die die Betriebe an sich binden möchten, hat heute enorm große Auswahlmöglichkeiten. Das führt zu der angesprochenen höheren Anspruchshaltung.
BTH Heimtex: Das ist ja auch grundsätzlich Kennzeichen der so genannten Generation Y, der heute 20- bis 40-Jährigen, die zwischen den frühen 1980er- und späten 1990er-Jahren geboren wurden und vieles hinterfragen wollen. (Der Buchstabe Y wird im Englischen "Why" (Warum?) ausgesprochen. Anmerk. d. Red.)
Krater: Das ist richtig. Früher gab es klare Karrierewege, die auch mit einer gewissen Ruhe absolviert wurden. Junge Mitarbeiter sehen Arbeit und Mitarbeit heute eher als Projekte auf Zeit an. Sie binden sich nicht so schnell und können sich eher vorstellen, auch für ein paar Jahre in eine andere Branche zu wechseln. Wenn sie dann in einem Unternehmen bleiben, wollen sie schneller vorankommen und setzen sich zum Teil selbstbewusstere Ziele als früher. Die Firmen müssen erst einmal lernen, damit umzugehen. Die direkten Vorgesetzten aus dem mittleren Management sind dann in einer geschwächten Position, stehen unter Druck und fragen sich: Kann ich meinen jungen Mitarbeiter noch vertrösten oder wechselt er oder sie zum Wettbewerb, wenn nicht bald der nächste Karriereschritt folgt?
Mittleres Management
steht unter Druck
BTH Heimtex: Wie sollen Führungskräfte im mittleren Management mit den jungen Mitarbeitern umgehen?
Krater: Im Idealfall nimmt der Vorgesetzte seinen Mitarbeiter ernst, bringt ihm Wertschätzung entgegen und gibt ihm regelmäßig Feedback zu seinen Leistungen. Der Mitarbeiter identifiziert sich so mit seinem Vorgesetzten und bindet sich an das Unternehmen. Der Vorgesetzte ist dann eher in der Lage, die Forderungen von jungen Mitarbeitern nach mehr Verantwortung und dem nächsten Karriereschritt in Ruhe mit ihm zu besprechen und gleichzeitig auch die Erwartungshaltung des Unternehmens klar zu formulieren. Selbstbewusste junge Mitarbeiter benötigen eine selbstbewusste Führungskraft, die in der Lage ist, sich auf unterschiedliche Persönlichkeiten und Charaktere einzustellen und alle richtig bei ihren Bedürfnissen "abzuholen".
BTH Heimtex: Kann das mittlere Management in der Bodenbelagsbranche das leisten?
Krater: Die Führungskräfte im mittleren Management der Bodenbelagsindustrie stehen generell unter großem Druck. Es herrscht ein massiver Verdrängungswettbewerb. Die konkreten Vorgaben und strategischen Ziele der Geschäftsleitung muss das mittlere Management mit der Außendienstmannschaft umsetzen und erreichen. Die Berater bei den Kunden vor Ort benötigen dabei Unterstützung. Gleichzeitig stehen die Führungskräfte vor der Herausforderung, die erfahrenen Verkäufer sicher zu führen, und andererseits die jungen Mitarbeiter zu integrieren und sie an das Unternehmen zu binden. Daraus ergeben sich hohe Anforderungen an die mittlere Führungsebene. An diesen Schnittstellen zwischen Geschäftsführung und Vertriebsleitung einerseits sowie Vertriebsleitung und Verkaufsmitarbeiter andererseits kann eine Personalentwicklung, die moderiert und beide Seiten versteht und unterstützt, sinnvoll und effektiv sein sowie für Klarheit und Transparenz sorgen.
Entwicklungspotenziale aufzeigen
BTH Heimtex: Um welche Themen geht es dann?
Krater: Wichtig ist, dass die Leistung der Mitarbeiter nicht nur an Zahlen festgemacht werden darf. Eine Rückmeldung zu ihrer Person und ihrem Verhalten ist ganz wichtig. Ihnen müssen Entwicklungspotenziale aufgezeigt werden. Beispiele sind etwa: Wie können Kunden- und Verkaufsgespräche besser geführt werden? Wie können die Kunden stärker gebunden werden, so dass sie auch bereit sind, nicht nur preissensibel zu reagieren? In diesen Bereichen macht eine Personalentwicklung Sinn, um sich selbst besser einschätzen zu können: Wo liegen meine Stärken? Was sind meine Schwachstellen? Auf welchen Gebieten kann ich mich vielleicht mit einem Kollegen aus dem Team vernetzen, um besser zu werden?
BTH Heimtex: Mit solchen Fragestellungen beschäftigen sich die meisten Personalberater
Krater: Ich führe dies auf der Grundlage der psychologischen Eignungsdiagnostik durch, die Teil meines Studiums gewesen ist, und die ich seit 25 Jahren in der Berufspraxis anwende. Das ist in der Bodenbelagsbranche sicherlich ein Alleinstellungsmerkmal. Die weit verbreiteten Bewerbungs-, Eignungs- und Persönlichkeitstests, die oft am Markt genutzt und auch in Vertriebsschulungen verwendet werden, sagen nicht viel über die Einzelpersönlichkeit eines Mitarbeiters aus, weil sie lediglich Typologien anzeigen.
Ganzheitliche Personaleinschätzung
BTH Heimtex: Welche Ergebnisse bringt die Eignungsdiagnostik hervor?
Krater: Mit der Eignungsdiagnostik, auch Potenzialanalyse genannt, stehen ganz andere, wissenschaftlich überprüfte Instrumente zur Verfügung. Der Diagnostiker ist in der Lage, im Gespräch mit dem Bewerber durch eine genaue Analyse und die richtigen Fragen etwa die Grundmotivation eines Menschen herauszufinden, seine Fähigkeiten im Verkauf oder als Führungskraft zu identifizieren. Diese Methode begreift jeden Menschen ganzheitlich mit seinen Stärken und den Bereichen, in denen er sich weiterentwickeln kann. Ich finde, ein Zitat von Konrad Adenauer versinnbildlicht die Herangehensweise immer recht treffend: "Nehmen Sie die Menschen, wie sie sind, andere gibts nicht."
Besonders interessant während der Analyse ist, die Kombination aus Stärken und Schwächen zu sehen: Was kann ein Mitarbeiter gut, und wo kann er intelligent mit seinen Schwächen umgehen? Die Interviewten sind in der Regel überrascht, wie umfangreich man sie beschreiben kann.
Die Maßgabe der Eignungsdiagnostik ist nicht, die Omnipotenz von einem Mitarbeiter zu fordern. Die Methode kann aber dem Auftraggebern vieles genauer erklären: Warum ist der Bewerber oder Mitarbeiter erfolgreich? Was sind seine Stärken im vertrieblichen Prozess? An welcher Stelle ist die Person für Führung empfänglich? Welche Art der Kommunikation und Ansprache braucht sie oder er, um sich wohl zu fühlen und um gute Leistungen zu bringen? Was bindet einen Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen? Und wenn man das über ein ganzes Vertriebsteam hinweg formulieren kann, dann kann man auch einer Führungskraft Hinweise geben, wie die Mannschaft gut gesteuert werden kann und wie man den Einzelnen individuell unterstützen kann.
BTH Heimtex: Können Sie das an einem Beispiel verdeutlichen?
Krater: Die Einführung von CRM-Systemen ist ein großes Thema. Natürlich bringt das Effektivitätssprünge. Sie benötigen dafür aber auch die passenden Mitarbeiter sowie auf der anderen Seite die passende Führungskraft, die dem Vertriebsteam erklärt, warum die Nutzung wichtig ist und wie jeder einzelne davon profitieren kann. Solche Dinge zu moderieren, finde ich sehr spannend. Es ist toll zu sehen, wie eine Mannschaft sich verbessern kann, wenn alle Mitarbeiter zusammen besser funktionieren.
BTH Heimtex: In einem Markt, der durch Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet ist, richten die Verantwortlichen in den Unternehmen ihren Blick aber häufig nur auf den Preiskampf
Starke Mitarbeiter - starke Marken
Krater: Das ist richtig. Und der herrscht vor allem auf Märkten mit vergleichbaren Produkten. Die Unternehmen positionieren sich dann mit ihren Marken. Das Qualitätsversprechen einer Marke wird durch die Mitarbeiter transportiert. Der Vertriebsmitarbeiter ist dabei enorm wichtig. Er repräsentiert das Unternehmen "draußen" beim Kunden, vermittelt ein gutes Gefühl oder eine "Story", bindet den Kunden emotional und schafft im Idealfall Glaubwürdigkeit. Ein solch verlässlicher und professioneller Umgang des Außendienstes mit den Kunden lässt auch Preise stabiler werden. Anders ausgedrückt: Ein geschulter Vertrieb erzielt bessere Preise und stabilere Kundenbeziehungen.
BTH Heimtex: Für welche Aufträge fragen Unternehmen Sie in der Regel an?
Krater: Klassische Suchaufträge: Sie bitten mich, gute und passende Mitarbeiter für sie zu finden und möchten erfahren, was der Bewerber für ein Mensch ist, und wie er arbeitet. In der Folge sprechen wir dann über Personaleinschätzung, -platzierung und -entwicklung. Auch für diese Themen werde ich in der Branche wahrgenommen.
BTH Heimtex: Immer wieder werden falsche Personalentscheidungen getroffen: Betriebe müssen sich von Mitarbeitern wieder trennen, die Kunden sind irritiert und die Suche beginnt erneut. Können Sie das verhindern?
Fehlbesetzungen früh erkennen
Krater: Dass sich Mitarbeiter und Unternehmen wieder trennen, lässt sich nicht verhindern. Eine Neueinstellung bedeutet neben den Chancen immer auch ein gewisses Risiko. Ich kann meinen Auftraggebern allerdings helfen, den Zeitpunkt nach vorne zu schieben, zu dem klar wird, dass der Mitarbeiter falsch platziert ist. Führungskräfte in der Wirtschaft haben in der Regel die psychologische Beurteilung von Mitarbeitern nicht gelernt. Ich gebe meinen Auftraggebern kritische Situation auf, die er mit dem Mitarbeiter in der Probezeit durchgehen sollte. Daran können wir ablesen, ob beide Seiten zusammenpassen oder ob der Mitarbeiter Unterstützung wie etwa Schulungen benötigt.
Achten Vorgesetzte nicht darauf oder ziehen aus ihren Alltagsbeobachtungen die falschen Schlüsse, dauert es viel länger, um eine falsche Personalentscheidung zu korrigieren. Es ist nicht immer leicht zu erkennen, wenn ein Berater beispielsweise sehr erfolgreich in der Kundenansprache ist, aber ihm das Nacharbeiten und die Abwicklung schwerfällt. Bleibt eine falsche Personalentscheidung unentdeckt, können auf das Unternehmen neben den offenen zusätzlich noch verdeckte Folgekosten zukommen, die schwer messbar sind. Hat der falsch platzierte Außendienstmitarbeiter womöglich die Kundenbeziehung belastet oder etwa das Image des Unternehmens beschädigt?
Das Gespräch führte Jochen Lange.
jochen.lange@snfachpresse.de
Personalberaterin mit dem Blick über den Tellerrand
Katja Krater arbeitet seit mehr als 20 Jahren als Diplom-Psychologin und klassische Beraterin im In- und Ausland für mittelständische Unternehmen und Konzerne unter anderem im Anlagenbau und der Automobil- und Finanzbranche. Stationen waren Führungspositionen bei der PA Consulting Group sowie Pricewaterhouse Coopers. Hier hat die 50-Jährige sich in zahlreichen Projekten mit dem Thema Eignungsdiagnostik und strategiebegleitender Personal- und Führungskräfteentwicklung beschäftigt.
Seit August 2015 arbeitet Krater in der Bodenbelagsbranche und führt seit dieser Zeit ihre eigene Eignungs- und Personalberatung in Düsseldorf. Die Unternehmerin, die über 16 Jahre Führungserfahrung hat, bietet mit der Eignungsdiagnostik, auch Potenzialanalyse genannt, ein spezielles, wissenschaftlich überprüftes Verfahren für die genaue Einschätzung, ob Bewerber und Unternehmen zusammenpassen. Diese Methode geht nach ihren Angaben über bekannte Bewerbungs-, Eignungs- und Persönlichkeitstests hinaus und erfüllt die Kriterien eignungsdiagnostischer Untersuchungen aus der DIN-Norm DIN 33430.
Katja Krater GmbH
Eignungs- und Personalberatung
Düsseldorfer Straße 58
45481 Mülheim/Ruhr
Tel.: 0173/7 98 04 44
office@katja-krater.com
www.katja-krater.com aus BTH Heimtex 05/20 (Wirtschaft)
"Ein geschulter Vertrieb erzielt bessere Preise"
Psychologin Katja Krater ist Personalberaterin in der Bodenbelagsbranche. Mit der speziellen ganzheitlichen Potenzialanalyse kann sie nach eigenen Angaben die Personalgewinnung und -bindung für Unternehmen effektiver machen - und Folgekosten bei möglichen Fehlbesetzungen minimieren.
BTH Heimtex: Die deutsche Wirtschaft sieht den Fachkräftemangel als eines ihrer dringendsten Probleme an. Sie arbeiten seit mittlerweile viereinhalb Jahren in der Bodenbelagsbranche. Wie akut ist das Thema in der Branche aus Ihrer Sicht der Personalberaterin?
Katja Krater: In der Bodenbelagsbranche besteht ebenfalls ein erheblicher Mangel an Fach-, Führungs- und vor allem an Nachwuchskräften. Die Unternehmen - ob Industrie, Handel oder Handwerk - haben Schwierigkeiten, außerhalb der Branche für junge Mitarbeiter sichtbar und als attraktive Arbeitgeber identifiziert zu werden. Damit haben viele Branchen zu kämpfen, die im B2B-Business tätig sind. Die Unternehmen der Branche rekrutieren den Nachwuchs deswegen notgedrungen aus den eigenen Reihen oder die Stellen bleiben unbesetzt. Gleichzeitig hat sich die Anspruchshaltung der jungen Bewerbergeneration erhöht. Daraus ergibt sich ein Personalengpass. Und deswegen stehen die Unternehmen vor der Aufgabe, junge Mitarbeiter wirklich strukturiert zu suchen und an sich zu binden.
Bodenbelagsbranche
hat Nachholbedarf
BTH Heimtex: Haben Sie das Gefühl, dass das Thema in der Branche richtig wahrgenommen und ernsthaft angepackt wird? Sie haben in anderen Wirtschaftszweigen wie beispielsweise dem Anlagenbau, der Automobil- sowie der Finanzbranche gearbeitet und tun dies teilweise auch heute noch - haben also den Vergleich
Krater: Ja und Nein. Den Trend, sich attraktiv machen zu müssen, haben auch die Unternehmen in der Bodenbelagsbranche mehr oder weniger verstanden. Während manche auf diesem Gebiet wenig unternehmen, sind andere schon aktiv und machen sich sichtbar. Der heutige Arbeitsmarkt ist ein Arbeitnehmermarkt, und die Unternehmen müssen um die Gunst von Nachwuchskräften buhlen und sie ordentlich "bespielen". Diese junge Zielgruppe - entweder potenzielle Bewerber oder bereits Mitarbeiter -, die die Betriebe an sich binden möchten, hat heute enorm große Auswahlmöglichkeiten. Das führt zu der angesprochenen höheren Anspruchshaltung.
BTH Heimtex: Das ist ja auch grundsätzlich Kennzeichen der so genannten Generation Y, der heute 20- bis 40-Jährigen, die zwischen den frühen 1980er- und späten 1990er-Jahren geboren wurden und vieles hinterfragen wollen. (Der Buchstabe Y wird im Englischen "Why" (Warum?) ausgesprochen. Anmerk. d. Red.)
Krater: Das ist richtig. Früher gab es klare Karrierewege, die auch mit einer gewissen Ruhe absolviert wurden. Junge Mitarbeiter sehen Arbeit und Mitarbeit heute eher als Projekte auf Zeit an. Sie binden sich nicht so schnell und können sich eher vorstellen, auch für ein paar Jahre in eine andere Branche zu wechseln. Wenn sie dann in einem Unternehmen bleiben, wollen sie schneller vorankommen und setzen sich zum Teil selbstbewusstere Ziele als früher. Die Firmen müssen erst einmal lernen, damit umzugehen. Die direkten Vorgesetzten aus dem mittleren Management sind dann in einer geschwächten Position, stehen unter Druck und fragen sich: Kann ich meinen jungen Mitarbeiter noch vertrösten oder wechselt er oder sie zum Wettbewerb, wenn nicht bald der nächste Karriereschritt folgt?
Mittleres Management
steht unter Druck
BTH Heimtex: Wie sollen Führungskräfte im mittleren Management mit den jungen Mitarbeitern umgehen?
Krater: Im Idealfall nimmt der Vorgesetzte seinen Mitarbeiter ernst, bringt ihm Wertschätzung entgegen und gibt ihm regelmäßig Feedback zu seinen Leistungen. Der Mitarbeiter identifiziert sich so mit seinem Vorgesetzten und bindet sich an das Unternehmen. Der Vorgesetzte ist dann eher in der Lage, die Forderungen von jungen Mitarbeitern nach mehr Verantwortung und dem nächsten Karriereschritt in Ruhe mit ihm zu besprechen und gleichzeitig auch die Erwartungshaltung des Unternehmens klar zu formulieren. Selbstbewusste junge Mitarbeiter benötigen eine selbstbewusste Führungskraft, die in der Lage ist, sich auf unterschiedliche Persönlichkeiten und Charaktere einzustellen und alle richtig bei ihren Bedürfnissen "abzuholen".
BTH Heimtex: Kann das mittlere Management in der Bodenbelagsbranche das leisten?
Krater: Die Führungskräfte im mittleren Management der Bodenbelagsindustrie stehen generell unter großem Druck. Es herrscht ein massiver Verdrängungswettbewerb. Die konkreten Vorgaben und strategischen Ziele der Geschäftsleitung muss das mittlere Management mit der Außendienstmannschaft umsetzen und erreichen. Die Berater bei den Kunden vor Ort benötigen dabei Unterstützung. Gleichzeitig stehen die Führungskräfte vor der Herausforderung, die erfahrenen Verkäufer sicher zu führen, und andererseits die jungen Mitarbeiter zu integrieren und sie an das Unternehmen zu binden. Daraus ergeben sich hohe Anforderungen an die mittlere Führungsebene. An diesen Schnittstellen zwischen Geschäftsführung und Vertriebsleitung einerseits sowie Vertriebsleitung und Verkaufsmitarbeiter andererseits kann eine Personalentwicklung, die moderiert und beide Seiten versteht und unterstützt, sinnvoll und effektiv sein sowie für Klarheit und Transparenz sorgen.
Entwicklungspotenziale aufzeigen
BTH Heimtex: Um welche Themen geht es dann?
Krater: Wichtig ist, dass die Leistung der Mitarbeiter nicht nur an Zahlen festgemacht werden darf. Eine Rückmeldung zu ihrer Person und ihrem Verhalten ist ganz wichtig. Ihnen müssen Entwicklungspotenziale aufgezeigt werden. Beispiele sind etwa: Wie können Kunden- und Verkaufsgespräche besser geführt werden? Wie können die Kunden stärker gebunden werden, so dass sie auch bereit sind, nicht nur preissensibel zu reagieren? In diesen Bereichen macht eine Personalentwicklung Sinn, um sich selbst besser einschätzen zu können: Wo liegen meine Stärken? Was sind meine Schwachstellen? Auf welchen Gebieten kann ich mich vielleicht mit einem Kollegen aus dem Team vernetzen, um besser zu werden?
BTH Heimtex: Mit solchen Fragestellungen beschäftigen sich die meisten Personalberater
Krater: Ich führe dies auf der Grundlage der psychologischen Eignungsdiagnostik durch, die Teil meines Studiums gewesen ist, und die ich seit 25 Jahren in der Berufspraxis anwende. Das ist in der Bodenbelagsbranche sicherlich ein Alleinstellungsmerkmal. Die weit verbreiteten Bewerbungs-, Eignungs- und Persönlichkeitstests, die oft am Markt genutzt und auch in Vertriebsschulungen verwendet werden, sagen nicht viel über die Einzelpersönlichkeit eines Mitarbeiters aus, weil sie lediglich Typologien anzeigen.
Ganzheitliche Personaleinschätzung
BTH Heimtex: Welche Ergebnisse bringt die Eignungsdiagnostik hervor?
Krater: Mit der Eignungsdiagnostik, auch Potenzialanalyse genannt, stehen ganz andere, wissenschaftlich überprüfte Instrumente zur Verfügung. Der Diagnostiker ist in der Lage, im Gespräch mit dem Bewerber durch eine genaue Analyse und die richtigen Fragen etwa die Grundmotivation eines Menschen herauszufinden, seine Fähigkeiten im Verkauf oder als Führungskraft zu identifizieren. Diese Methode begreift jeden Menschen ganzheitlich mit seinen Stärken und den Bereichen, in denen er sich weiterentwickeln kann. Ich finde, ein Zitat von Konrad Adenauer versinnbildlicht die Herangehensweise immer recht treffend: "Nehmen Sie die Menschen, wie sie sind, andere gibts nicht."
Besonders interessant während der Analyse ist, die Kombination aus Stärken und Schwächen zu sehen: Was kann ein Mitarbeiter gut, und wo kann er intelligent mit seinen Schwächen umgehen? Die Interviewten sind in der Regel überrascht, wie umfangreich man sie beschreiben kann.
Die Maßgabe der Eignungsdiagnostik ist nicht, die Omnipotenz von einem Mitarbeiter zu fordern. Die Methode kann aber dem Auftraggebern vieles genauer erklären: Warum ist der Bewerber oder Mitarbeiter erfolgreich? Was sind seine Stärken im vertrieblichen Prozess? An welcher Stelle ist die Person für Führung empfänglich? Welche Art der Kommunikation und Ansprache braucht sie oder er, um sich wohl zu fühlen und um gute Leistungen zu bringen? Was bindet einen Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen? Und wenn man das über ein ganzes Vertriebsteam hinweg formulieren kann, dann kann man auch einer Führungskraft Hinweise geben, wie die Mannschaft gut gesteuert werden kann und wie man den Einzelnen individuell unterstützen kann.
BTH Heimtex: Können Sie das an einem Beispiel verdeutlichen?
Krater: Die Einführung von CRM-Systemen ist ein großes Thema. Natürlich bringt das Effektivitätssprünge. Sie benötigen dafür aber auch die passenden Mitarbeiter sowie auf der anderen Seite die passende Führungskraft, die dem Vertriebsteam erklärt, warum die Nutzung wichtig ist und wie jeder einzelne davon profitieren kann. Solche Dinge zu moderieren, finde ich sehr spannend. Es ist toll zu sehen, wie eine Mannschaft sich verbessern kann, wenn alle Mitarbeiter zusammen besser funktionieren.
BTH Heimtex: In einem Markt, der durch Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet ist, richten die Verantwortlichen in den Unternehmen ihren Blick aber häufig nur auf den Preiskampf
Starke Mitarbeiter - starke Marken
Krater: Das ist richtig. Und der herrscht vor allem auf Märkten mit vergleichbaren Produkten. Die Unternehmen positionieren sich dann mit ihren Marken. Das Qualitätsversprechen einer Marke wird durch die Mitarbeiter transportiert. Der Vertriebsmitarbeiter ist dabei enorm wichtig. Er repräsentiert das Unternehmen "draußen" beim Kunden, vermittelt ein gutes Gefühl oder eine "Story", bindet den Kunden emotional und schafft im Idealfall Glaubwürdigkeit. Ein solch verlässlicher und professioneller Umgang des Außendienstes mit den Kunden lässt auch Preise stabiler werden. Anders ausgedrückt: Ein geschulter Vertrieb erzielt bessere Preise und stabilere Kundenbeziehungen.
BTH Heimtex: Für welche Aufträge fragen Unternehmen Sie in der Regel an?
Krater: Klassische Suchaufträge: Sie bitten mich, gute und passende Mitarbeiter für sie zu finden und möchten erfahren, was der Bewerber für ein Mensch ist, und wie er arbeitet. In der Folge sprechen wir dann über Personaleinschätzung, -platzierung und -entwicklung. Auch für diese Themen werde ich in der Branche wahrgenommen.
BTH Heimtex: Immer wieder werden falsche Personalentscheidungen getroffen: Betriebe müssen sich von Mitarbeitern wieder trennen, die Kunden sind irritiert und die Suche beginnt erneut. Können Sie das verhindern?
Fehlbesetzungen früh erkennen
Krater: Dass sich Mitarbeiter und Unternehmen wieder trennen, lässt sich nicht verhindern. Eine Neueinstellung bedeutet neben den Chancen immer auch ein gewisses Risiko. Ich kann meinen Auftraggebern allerdings helfen, den Zeitpunkt nach vorne zu schieben, zu dem klar wird, dass der Mitarbeiter falsch platziert ist. Führungskräfte in der Wirtschaft haben in der Regel die psychologische Beurteilung von Mitarbeitern nicht gelernt. Ich gebe meinen Auftraggebern kritische Situation auf, die er mit dem Mitarbeiter in der Probezeit durchgehen sollte. Daran können wir ablesen, ob beide Seiten zusammenpassen oder ob der Mitarbeiter Unterstützung wie etwa Schulungen benötigt.
Achten Vorgesetzte nicht darauf oder ziehen aus ihren Alltagsbeobachtungen die falschen Schlüsse, dauert es viel länger, um eine falsche Personalentscheidung zu korrigieren. Es ist nicht immer leicht zu erkennen, wenn ein Berater beispielsweise sehr erfolgreich in der Kundenansprache ist, aber ihm das Nacharbeiten und die Abwicklung schwerfällt. Bleibt eine falsche Personalentscheidung unentdeckt, können auf das Unternehmen neben den offenen zusätzlich noch verdeckte Folgekosten zukommen, die schwer messbar sind. Hat der falsch platzierte Außendienstmitarbeiter womöglich die Kundenbeziehung belastet oder etwa das Image des Unternehmens beschädigt?
Das Gespräch führte Jochen Lange.
jochen.lange@snfachpresse.de
Personalberaterin mit dem Blick über den Tellerrand
Katja Krater arbeitet seit mehr als 20 Jahren als Diplom-Psychologin und klassische Beraterin im In- und Ausland für mittelständische Unternehmen und Konzerne unter anderem im Anlagenbau und der Automobil- und Finanzbranche. Stationen waren Führungspositionen bei der PA Consulting Group sowie Pricewaterhouse Coopers. Hier hat die 50-Jährige sich in zahlreichen Projekten mit dem Thema Eignungsdiagnostik und strategiebegleitender Personal- und Führungskräfteentwicklung beschäftigt.
Seit August 2015 arbeitet Krater in der Bodenbelagsbranche und führt seit dieser Zeit ihre eigene Eignungs- und Personalberatung in Düsseldorf. Die Unternehmerin, die über 16 Jahre Führungserfahrung hat, bietet mit der Eignungsdiagnostik, auch Potenzialanalyse genannt, ein spezielles, wissenschaftlich überprüftes Verfahren für die genaue Einschätzung, ob Bewerber und Unternehmen zusammenpassen. Diese Methode geht nach ihren Angaben über bekannte Bewerbungs-, Eignungs- und Persönlichkeitstests hinaus und erfüllt die Kriterien eignungsdiagnostischer Untersuchungen aus der DIN-Norm DIN 33430.
Katja Krater GmbH
Eignungs- und Personalberatung
Düsseldorfer Straße 58
45481 Mülheim/Ruhr
Tel.: 0173/7 98 04 44
office@katja-krater.com
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