Interview des Monats: Sleepwell Kauffmann, Hörbranz/A

"Kauffmann ist ein Rohdiamant, den man nur etwas schleifen muss"

Sleepwell Kauffmann ist seit Jahrzehnten bekannt für seine hochwertigen Bettwaren. Aber auch als Anbieter loser Federn und Daunen hat sich das Unternehmen einen guten Ruf verschafft. Seine Wurzeln gehen zurück auf das Jahr 1896. Im Laufe der Jahrzehnte hat es Höhen und Tiefen gegeben. Die Insolvenz ist abgehakt, jetzt gehört das Unternehmen einem österreichischen Konsortium an, welches das Unternehmen von Grund auf saniert hat. Nun steht ein Führugswechsel in der Geschäftsführung an. Haustex sprach aus diesem Anlass mit dem Noch-Geschäftsführer Werner Alfare, seinem Nachfolger Bernd Millien und dem Verkaufsleiter Deutschland, Jens Schröder.

Haustex: Bei Kauffmann kündigt sich ein Führungswechsel an. Sie, Herr Alfare, werden das Unternehmen Ende Mai verlassen, um einen neuen Lebensabschnitt zu beginnen, und Sie, Herr Millien, werden dann das Firmenruder neu übernehmen.

Bernd Millien: Die Gesellschafter werden mir die operative Verantwortung für das Unternehmen sogar schon im April übergeben, nachdem ich dann vier Monate Zeit hatte, mich an der Seite von Herrn Alfare in das Unternehmen einzuarbeiten. Die folgenden zwei Monate steht Herr Alfare dann noch auf stand-by sozusagen. Es hat mich beeindruckt, wie strategisch das Unternehmen den von Herrn Alfare vor langem angekündigten Rücktritt vorbereitet hat.

Haustex: Was prädestiniert Sie zu dieser Aufgabe?

Millien: Dass ich ein Quereinsteiger bin! Ich sehe alle Dinge vollkommen unbelastet und kann somit auch alle Details unbelastet hinterfragen. Ich hatte das große Glück, 23 Jahre im Segment der High-Tech-Sportschuhe zu arbeiten. Ich war dort im Laufe der Jahre als Designer, Produktentwickler, Marketingleiter, Verkaufsleiter, Logistiker und Geschäftsführer tätig und habe mit einigen der größten und besten Produzenten der Welt zusammengearbeitet. Ich kenne daher die Anforderungen in Sachen Planung, Beschaffung und Produktion. Durch meine langjährige Auslandstätigkeit bin ich in der Lage, Kundenwünsche und länderspezifische Eigenheiten zu erkennen, zu interpretieren und umzusetzen. Ich lebte für neun Jahre in Irland, vier Jahre in den USA und vier Jahre in Asien. Das alles möchte ich jetzt auch bei Kauffmann einbringen, denn der ausländische Markt birgt für uns unerhörtes Wachstumspotenzial.

Haustex: Und was reizt Sie an der Aufgabe bei Kauffmann?

Millien: 23 Jahre Sportschuhindustrie haben irgendwann mal gereicht. Und mit Kauffmann vertraut man mir einen echten Rohdiamanten an. Den gilt es zu einem funkelnden Diamanten zu schleifen, und das heißt, Kauffmann zu einem internationalen Markenprodukt zu machen. Ich baue dabei auf die beeindruckende Zahl von 6.000 Artikeln, in verschiedenen Größen, verschiedenen Hüllen- und Daunenqualitäten, die das Unternehmen in der Lage ist zu produzieren. Und das innerhalb von nur drei Tagen von der Bestellung bis zur Auslieferung. Damit übertreffen wir sogar einen Marktgiganten wie Nike mit dessen ID-Sportschuhkollektion, der rund vier bis sechs Wochen dafür benötigt.

Haustex: Wo ist das Unternehmen schon gut und wo sehen Sie Entwicklungspotenzial?

Millien: Ich baue auf mehr als 100 Jahre Erfahrung bei der Produktion von Daunen und Federn sowie der Konfektion hochwertiger Bettwaren. Dazu kommt ein Kundenservice, der wirklich seinesgleichen in der Branche sucht. Wir verfügen über die modernste Produktionsstätte der Branche in Europa und über einen perfekten Mix an Mitarbeitern, was Erfahrung, aber auch Zeitgeist betrifft. Und schließlich können wir auf eine wirklich ausgeprägte Kundenzufriedenheit bezüglich der Qualität unserer Produkte setzen. Potenzial sehe ich nach wie vor bei unseren Mitarbeitern und auch bei unseren Kunden. Manchmal ist ein kleiner Kick von Nöten, um die Zeichen der Zeit zu erkennen. Die Demographie hat sich in Europa in den letzten Jahren rasant verändert, aber auch das Bewusstsein der Menschen. Ein heute 60-jähriger ist mit einem Gleichaltrigen vor 20 oder 30 Jahren nicht zu vergleichen, so unterschiedlich sind dessen Lebensweise und der Anspruch an sich selbst. Das wirkt sich natürlich auch auf den Konsum aus. Und glauben Sie mir, ich werde den Zug der Zeit nicht an Kauffmann vorbeiziehen lassen. Denn diese Entwicklung ist für mich nicht neu, hat die Sportbranche diesen Wandel doch schon vollzogen. Und dann bietet wie gesagt das Exportgeschäft noch einige Möglichkeiten. Wir bei Kauffmann stehen strategisch derzeit nur auf einem Bein und wir werden noch in diesem Jahr beginnen, das System umzustellen.

Haustex: Was bedeutet das konkret?

Millien: Es ist noch etwas zu früh, um konkreter zu werden. Lassen Sie sich überraschen. Im zweiten Halbjahr werden erste Ergebnisse zu sehen sein.

Haustex: Nun hat Kauffmann in der jüngeren Vergangenheit mit seiner Insolvenz unruhige Zeiten erlebt. Hat Sie das veranlasst, etwas länger über Ihren Einstieg bei Kauffmann nachzudenken?

Millien: Ich bitte Sie. Das ist für uns Schnee von gestern. Ich weiß zwar, dass wir draußen immer wieder darauf angesprochen werden. Aber wir sollten dieses Thema endlich mal zu den Akten legen. Kauffmann ist heute gänzlich anders und solider aufgestellt als damals.

Haustex: Gestatten Sie mir dennoch einen kurzen Rückblick auf das Geschehene. Was hatte die Gesellschafter seinerzeit veranlasst, in Kauffmann zu investieren?

Werner Alfare: Die Arbeit des Insolvenzverwalters war damals ganz wichtig. Ihm ist es gelungen, innerhalb von nur einem Monat neue Eigentümer zu finden. Es gab insgesamt sechs bis sieben Firmen, die ernsthaft Interesse daran bekundet hatten, Kauffmann zu übernehmen. Offensichtlich hatten die Investoren gesehen, dass Kauffmann durchaus profitabel arbeiten kann, auch hier am Standort Hörbranz, wenn es erst einmal von den Altlasten befreit ist.

Haustex: Als Altlasten meinen Sie die finanziellen Verpflichtungen durch den Neubau in Hörbranz?

Alfare: Richtig. Kauffmann hatte mit dem Bau der neuen Firmenzentrale hier in Hörbranz eigentlich etwas Richtiges vor, nämlich die Zusammenlegung der Produktionsstandorte in Bregenz und Langenargen an einem neuen Standort. Das war durchaus sinnvoll aus produktionstechnischen und logistischen Gründen. Bis dahin hatte Kauffmann gut gearbeitet und anständige Gewinne erwirtschaftet. Dennoch war der Neubau nicht ohne Fremdfinanzierung zu realisieren. Aber wie heutzutage fast üblich, lagen die Kosten für den Neubau höher als ursprünglich veranschlagt. Damit nicht genug, zeigte sich bei dem Umzug der Maschinen, dass einige dringend repariert und modernisiert werden mussten. Das erforderte weitere Mittel und verzögerte den Umzug um insgesamt sechs Monate. Schließlich bescherte uns die Situation auf dem Bettenmarkt in den Jahren 2002/2003, also just nach unserem Umzug, von Beginn an Verluste. Für die gesamte Branche ging der Markt nach unten, also genau in die entgegen gesetzte Richtung unserer Planungen. Von diesen dadurch entstandenen Mehrkosten haben wir uns nie erholen und nie schwarze Zahlen schreiben können. Letztlich haben dann die Banken keine Kredite mehr gewährt und die damaligen Gesellschafter waren nicht länger bereit, Geld einzuschießen.

Haustex: Wer sind die heutigen Gesellschafter?

Alfare: Das sind auf der einen Seite der österreichische Bettenfachhandel Gans als langjähriger Kauffmann-Kunde und Schneiders Vienna, die den gleichen Eigentümer haben und zusammen 50 Prozent halten. Die anderen 50 Prozent liegen bei der Firma Grosso Holding von Dr. Erhard Grossnigg, einem bekannten Investor.

Haustex: Wem gehört heute die Immobilie?

Alfare: Unsere Bank hat mit uns einen relativ langfristigen Leasing-Vertrag abgeschlossen und nach Ablauf des Vertrages gehört das Gebäude wieder dem Unternehmen. Durch die lange Vertragslaufzeit ist die jährliche Belastung für uns dementsprechend niedriger.

Haustex: Welche Maßnahmen ergriffen die neuen Gesellschafter zur Gesundung des Unternehmens?

Alfare: Bei der Bestandsaufnahme wurden schnell klar, dass Kauffmann nach dem Umzug nach Hörbranz zur Kapazitätsauslastung Aufträge angenommen hat, die man besser nicht angenommen hätte. Umsatz ist bei weitem nicht alles, allein davon kann man nicht leben. Wir haben uns daher von den defizitären Umsätzen verabschiedet. Zwangsläufig mussten wir daher auch unseren Personalbestand dem neuen Umsatz anpassen, der heute bei einer wirklich gesunden Zahl von 65 Mitarbeitern liegt. Außerdem hat sich die Geschäftsführung intensiv darum gekümmert, effizienter zu werden. Das war eine akribische Detailarbeit. So ist es uns gelungen, dass wir mit einem Drittel weniger an Umsatz und Personal von Anfang an schwarze Zahlen schreiben. Selbst das im März zu Ende gehende Geschäftsjahr 2009/2010 wird uns trotz der Wirtschaftskrise, von der natürlich auch wir betroffen waren, schwarze Zahlen bescheren.

Haustex: Auf der anderen Seite benötigen Sie doch sicherlich eine Mindestmenge an Produktion, um die Kontinuität der Qualitäten zu gewährleisten, wodurch die Gefahr besteht, die Lagerbestände aufzubauen.

Alfare: Wir verfügen Gott sei Dank über eine Mannschaft im Produktionsbereich, die Verständnis zeigt und voll hinter den Anforderungen des Unternehmens steht. Seit Ende Juli bis Ende Dezember letzten Jahres haben unsere Leute sechs Tage in der Woche gearbeitet, in manchen Bereichen zweischichtig. Sie haben dadurch ein Zeitguthaben aufgebaut, das sie jetzt in der nachfrageschwächeren Zeit konsumieren können. Das kann man nur machen, wenn die Leute mitziehen. Dafür sind wir sehr dankbar.

Jens Schröder: Es ist aber auch so, dass wir über ein hervorragendes, ja sogar ein sehr kollegiales Betriebsklima verfügen, das uns alle motiviert. Ich glaube, es ist nicht selbstverständlich, dass sich wie bei Kauffmann alle Mitarbeiter vom Lageristen bis zum Geschäftsführer duzen. Dennoch oder gerade vielleicht deswegen ist die Arbeit von gegenseitigem Respekt geprägt.

Haustex: Wie wirkten sich somit die ergriffenen Maßnahmen zusammenfassend aus?

Alfare: Kauffmann ist heute flexibler, effizienter und kostenorientierter aufgestellt und dadurch in der Lage, wieder schwarze Zahlen zu schreiben.

Haustex: Inwiefern unterscheidet sich Kauffmann heute hinsichtlich Produktpalette, Vertrieb oder Marketing von früher?

Alfare: Im Grunde genommen nicht wesentlich - zumindest nach außen. Kauffmann hatte schon in der Vergangenheit das Image eines Lieferanten von hochwertigen Produkten. Allerdings sind auch wir von einer Verknappung der Rohware betroffen, also von Federn und Daunen höchster Qualität. Wir unterscheiden uns mit unserem Einkaufsvolumen auf diesem Niveau erheblich vom Wettbewerb. Heute werden aus ökonomischen Gründen weltweit wesentlich weniger Gänse gehalten als früher. Es ist ausgesprochen schwierig, die erforderlich Qualitäten in ausreichender Menge zu beschaffen.

Haustex: Hat sich somit an der strategischen Positionierung von Kauffmann etwas geändert?

Schröder: Nein, wir bieten nach wie vor Bettwaren sowie Federn und Daunen im gehobenen bis zum höchsten Genre an. Allerdings werden wir uns in Zukunft mit aller Kraft dort verstärkt engagieren, wo der Preisdruck nicht so hoch ist, die Qualität geschätzt und dafür ein adäquater Preis gezahlt wird, und das ist im Export.

Haustex: Und was ist mit dem deutschen Markt?

Schröder: Deutschland ist und bleibt für uns natürlich ein ganz wichtiger Absatzmarkt. Auch dort sehen wir für die Zukunft sehr gute Chancen zu expandieren. Im letzten Jahr konnten wir im deutschen Fachhandel Umsatzzuwächse erzielen und auch neue Kunden dazugewinnen. Aber der Export bietet Kauffmann ein um ein Vielfaches größeres Potenzial als der deutsche Markt. Ganz zu schweigen von Österreich, wo wir laut unserer Einschätzung Markführer sind. Dort wird das Ergebnis nur noch sehr schwer zu toppen sein.

Haustex: Wie reagierten Ihre Kunden auf die Veränderungen bei Kauffmann?

Alfare: Grundsätzlich positiv. Natürlich hat es eine Bereinigung in der Kundenstruktur gegeben, wie vorhin beschrieben. Aber die guten Kunden sind bei der Stange geblieben, so dass wir heute sogar über eine insgesamt höhere Qualität der bestehenden Kunden verfügen. Qualität bewerten wir nicht nach Umsatzgröße, sondern nach Engagement für die Marke und Identifizierung mit der Marke Kauffmann.

Schröder: Wir können bei Kauffmann auf einer extrem hohen Kundenzufriedenheit aufbauen. Ich bekomme es bei meinen Besuchen immer wieder mit, wie oft auch unser Innendienst ungefragt gelobt wird. Einige unserer Mitarbeiter sind zum Teil schon seit 25 oder 30 Jahren bei uns und kennen ihre Kunden aus dem Effeff. Das ist für uns eine wirkliche Bank.

Alfare: Ich sprach vorhin ja schon über Optimierungen im Betriebsablauf. Und beim Kundenservice haben wir ein gutes Beispiel dafür. Nur vereinzelt produzieren wir auf Lager, bei etwa 15 unterschiedlichen Geweben, unterschiedlichsten Konstruktionen einer imponierenden Anzahl an verschiedenen Daunen-Qualitäten und einer unheimlichen Vielfalt an Maßen für die unterschiedlichen Märkte wäre das Risiko viel zu hoch. Wir sind in insgesamt 24 Ländern aktiv. Also produzieren wir auftragsbezogen und heute so organisiert, dass wir innerhalb von drei Tagen produzieren und am dritten Tag ausliefern - und das selbst bei einem Auftrag von nur zwei Decken. Wir heften uns an unsere Fahnen, dass es bei uns fast nichts gibt, was es nicht gibt.

Schröder: Allein in unserem Grundsortiment in unserer Preisliste haben wir standardmäßig elf verschiedene Größen. Wenn ein Kunde eine Decke 220/260 cm haben möchte, muss der Händler nicht bei uns nachfragen, ob wir das liefern. Der sieht in seine Preisliste, sagt was die Decke kostet und dass die Decke nächste Woche abgeholt werden kann. Das ist sicherlich ein wichtiges Alleinstellungsmerkmal von Kauffmann.

Alfare: Bei anderen Anbietern dauern Sonderanfertigungen häufig zwischen zwei und drei Wochen. Der schnelle Lieferservice von uns bei Sondermaßen wurde erst durch den Zusammenzug hier in Hörbranz ermöglicht. Ich muss allerdings auch dazu sagen, dass wir hier anfangs auch etwas längere Lieferzeiten hatten. Wir mussten uns ja erst neu finden und die neuen Abläufe verinnerlichen. Natürlich überlegen wir immer wieder, ob wir wirklich alle Sonderwünsche herstellen sollen. Aber wir kommen stets zu dem gleichen Schluss, dass uns dieser Service heute noch wesentlich mehr vom Wettbewerb unterscheidet als vor fünf oder sechs Jahren.

Haustex: Allerdings wäre es nicht fair, die Rosinen bei Kauffmann herauszupicken, und die Standards woanders zu kaufen.

Schröder: Diese Art von Kunden wird es immer geben. Aber darüber sollten wir uns nicht den Kopf zerbrechen. Wichtig ist, dass wir die Fähigkeiten, die wir haben, insbesondere dem Fachhandel anbieten. Denn dort werden die Sonderwünsche der Endverbraucher angemeldet. Solange wir diesen Service halten und noch weiter ausbauen, werden wir im Fachhandel stets eine Anlaufadresse sein.

Haustex: Wo sieht Kauffmann seine Zukunft auf dem deutschen Markt, angesichts der sich verringernden Zahl an Bettenfachgeschäften?

Millien: Ich verbinde eine geringere Anzahl von Bettenfachgeschäften nicht automatisch mit Umsatzrückgang oder Marktverkleinerung. Die Verringerung sehe ich eher als eine Kombination aus einem natürlichen Ausleseprozess und der sich rasant ändernden Demographie. Die Daunendeckenindustrie und der Fachhandel sind sehr traditionell, was die Unternehmen, Personen und deren Denkweisen betrifft. Die gesamte Branche beginnt sich daher zu bereinigen, wie ich es vor zehn, fünfzehn Jahren schon in der Sportartikelbranche erlebt habe. Die Umsätze beginnen sich zu verteilen auf die professionellsten Fachgeschäfte, die die Zeichen der Zeit erkannt haben oder beginnen zu erkennen, auf die größeren Häuser, Ketten und Einkaufvserbände. Für Kauffmann sehe ich nach wie vor den professionellen Bettenfachhandel als unsere Basis, und wir werden unsere Service-Leistungen weiter ausbauen und verstärken. Ich nenne hier Stichworte wie 24/7-Service, spezifische Verkaufskonzepte und Atelierfertigung.

Haustex: Stichwort Heimtextil: Welche Rückschlüsse haben Sie aus Frankfurt mitgenommen?

Schröder: Die besten Fachhändler suchen bei uns Produkte im gehobenen Preissegment. Wir wurden im letzten Jahr immer mal wieder darauf angesprochen, eine Decke oberhalb von 700 Euro VK anzubieten, aber unterhalb der Eiderdaunendecke. Das haben wir in diesem Jahr mit der Cocoon de Luxe getan und mit ihr einen großen Erfolg gelandet. Sie hat eine Körpersteppung in Atelierfertigung und eine wärmere Fußzone. Die Decke selbst besteht aus einem hochfeinen 250er-Gewebe und edelste Daunen als Füllung perfektionieren dieses einzigartige Paket. Cocoon ist bei Kauffmann die Serie mit den größten Zuwachsraten. Der Erfolg von Cocoon belegt für uns den Trend, dass eine Decke auch eine für den Verkäufer und den Endkunden interessante Produktgeschichte erzählen muss.

Haustex: Ich möchte noch einmal auf Ihre Ankündigung zurück kommen, Kauffmann werde auf mehrere strategische Beine gestellt. Das ist doch etwas zu allgemein.

Millien: OK. Innovationen werden einer meiner Schwerpunkte sein. Das ist auch bei Geweben und dem Naturprodukt Daune möglich. Ein Gefühl dafür, was möglich ist, gibt Ihnen vielleicht unsere mit Silber-Ionen ausgerüstete Daunenfüllung. Es gibt also durchaus Ideen und Möglichkeiten, sich im Markt abzusetzen. Die Storys, die wir um unsere Konzepte bauen werden, werden einfach besser und gezielter auf die Käuferschicht ausgerichtet sein. Wir möchten die Daunen zu einem Thema machen, das auch jüngere Käuferschichten anspricht.

Alfare: Beim Wein ist diese Entwicklung schon zu beobachten. Die Altersgrenze derjenigen, die gerne einen guten Wein genießen, geht nach unten. In den nobelsten Vinotheken verkehren heute auch junge Leute. Warum sollte uns diese Entwicklung nicht auch mit unseren tollen Daunenprodukten gelingen, die genau so edel sind?

Millien: Ein weiterer Punkt ist das Thema Lifestyle. Auch hier wird Kauffmann Akzente setzen. Der Kunde will sich mit einem Produkt identifizieren können. Das Produkt muss von der Farbe, Form, dem Geschmack den Lebensstil des Konsumenten treffen. Ein Produkt muss heute eine Mischung aus "sexy' und "cool' sein und sollte auch noch die große, weite Welt vermitteln. Nichts von den eben genannten Punkten ist möglich ohne Marketing. Auch hier wird Kauffmann neue, auf den Kunden zugeschnittene Wege gehen. Wir werden hier eine zweigleisige Strategie fahren, die zum einen auf den beratungsorientierten Fachhandel angepasst sein wird und zum zweiten auf größere Kunden, bei denen das Verkaufspersonal leider nicht mehr so viel Zeit für den Kunden aufwenden kann. Wir müssen generell aus der Denke raus, dass man sich nur einmal im Leben eine Daunendecke kauft. Vieles im Marketing war nur auf unseren Kunden im Handel abgezielt und nicht für den Endverbraucher. Da sehe ich das größte Problem. Wenn wir es schaffen, den Endkunden klar zu machen, was für ein tolles Produkt die Daunen sind, und welche Mühen bei der Herstellung aufgewendet werden, dann ist auch die Daunendecke ein sexy Produkt und wird auch von jungen Leuten gekauft.


Sleepwell Kauffmann in Kürze

Sleepwell Kauffmann GmbH
Krüzastraße 4
6912 Hörbranz
Österreich
Tel.: +43/557 32 01-0
Fax: +43/557 32 01-9
Internet: www.kauffmann.at
E-Mail: office@kauffmann.at

Geschäftsführer: Werner Alfare (bis 31.3.2010)Bernd Millien (ab 1.4.2010)Mario Hoen
Umsatz 2009/2010: im 2-stelligen Millionen-Bereich
Mitarbeiterzahl: rund 65
Produkte: Bettdecken und Kissen mit Füllungen aus Federn- und Daunenmischungen und reiner Daune, sowie lose Ware von Federn/Daunen und Steppwaren
Absatzkanäle: Fachhandel und Fachabteilungen in hochwertigen Möbelhäusern
Märkte: Österreich, Deutschland, Schweiz, sowie 22 weitere Länder in Europa und Asien aus Haustex 03/10 (Wirtschaft)