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Kooperationsarbeit ist immer ein Balanceakt

Mitgliederinteressen und Selbstzweck müssen im Einklang stehen


In den ersten Quartalen jeden Jahres ist es mittlerweile "Tradition", mit Messgrößen wie Zentralregulierungsumsatz sowie Anzahl und Umsatz der Mitglieder die Leistungsfähigkeit des jeweiligen kooperativen Netzwerkes zu kommunizieren und der Branche den Nutzen von kooperativen Systemen vor Augen zu führen. Je nach Ausrichtung der Kooperation wird in der Öffentlichkeitsarbeit und im Bemühen um neue Mitglieder sehr viel Wert auf die Darstellung des umfangreichen Dienstleistungsportfolios und auf die Marktbedeutung der Organisation gelegt.

Auch für Kooperationen gilt eine unverwechselbare Systemleistung, die von der Zielgruppe entsprechend wahrgenommen wird, als entscheidender Wettbewerbsfaktor. Der vermeintliche wirtschaftliche Nutzen einer Kooperationsmitgliedschaft ist dabei ein wichtiges Akquisitionsinstrument. Interdependente Preisgestaltung der Lieferanten und bilaterale Konditionensysteme, die einen nicht unwichtigen Anteil am Nettonutzen haben, werden in diesen Darstellungen naturgemäß vernachlässigt.

Hinzu kommt eine mangelnde Transparenz bezüglich der Entstehung des wirtschaftlichen Nutzens einer Kooperation. In den meisten Ausschüttungssystemen werden die Zahlungen der Lieferanten nicht Eins zu Eins durchgereicht, sondern unterliegen Verteilungsschlüsseln, die durch Umsatz- und Betriebsgröße oder Kostendeckungsbedarf der Systemzentrale bestimmt sind. In der Ausschüttungspolitik der unterschiedlichen Kooperationssysteme dokumentiert sich deshalb ganz besonders das Spannungsfeld zwischen dem Selbstzweck und der Mitgliederorientierung der jeweiligen Organisation.

Dennoch haben alle Verbundgruppen eines gemeinsam: sie sind Unternehmenskooperationen, bei denen selbständige Unternehmen in der Regel eine oder mehrere Dienste teilweise oder vollständig an einen Hilfsbetrieb (Systemzentrale) mit eigener Rechtsperson übertragen. An diesem Hilfsbetrieb sind sie selbst beteiligt und können dessen Politik mehr oder weniger direkt mitgestalten - zumindest sollten sie das. Es ist allerdings ein Unterschied, ob ein Unternehmer sich durch lediglich einen Vertreter in einem breit gefächerten Aufsichtsrat vertreten lassen muss oder ob er über eine mehrheitliche Mitbestimmungsregelung direkt an den Beschlüssen der Gesellschaft beteiligt wird. Attraktive Kooperationen für auf unternehmerische Selbstständigkeit bestehende Firmenchefs leben deshalb eine hohe Mitgliedertransparenz und konzentrieren sich besonders stark auf die Mitgliederkommunikation und -integration.

Der Holzring Handelsgesellschaft mbH für Holz, Platten und Baustoffe
Olaf Rützel, Geschäftsführer der Verbundgruppe Holzring GmbH: " In der Ausschüttungspolitik der unterschiedlichen Kooperationssysteme dokumentiert sich ganz besonders das Spannungsfeld zwischen dem Selbstzweck und der Mitgliederorientierung der jeweiligen Organisation."

Die Notwendigkeit zur Kooperation ist heute unbestritten. Nur wer kooperiert, überlebt - langfristig - besser. Trotz eines bei den meisten Unternehmen sehr gut gelaufenen Geschäftsjahres 2011 ist die Umsatzrentabilität vielfach nicht zufriedenstellend. Durchgehende Probleme sind der relativ hohe Personalaufwand, unzureichende Investitionen und nicht befriedigende Nachfolgeregelungen. Eine Kooperation kann diese strukturbedingten Nachteile in den Bereichen Beschaffung/Einkauf, Verwaltung, Beratung, Informationsbeschaffung, Marketing, Vertrieb und Absatz ausgleichen. Der Gesamtvorteil einer kooperativen Gruppe ist immer größer als die Einzelvorteile.

Dennoch stehen viele Unternehmer Kooperationen immer noch kritisch gegenüber. Die größte Angst der Inhaber ist es, durch Kooperationen einen Teil der Eigenständigkeit aufzugeben und dadurch Entscheidungsfreiheit im eigenen Unternehmen zu verlieren. Diese Angst ist - abhängig von der jeweiligen Kooperationspolitik - sicher nicht unbegründet.

Der Nutzen einer Mitgliedschaft ist einerseits von dem Angebot der Kooperation und andererseits von der Einschätzung und Beurteilung der relativen Stärke des eigenen Unternehmens abhängig. Je stärker die Position eines einzelnen Unternehmens bewertet wird, desto differenzierter ist der Zusatznutzen zu beurteilen, der durch unterschiedliche Kooperationssysteme generiert werden kann. Das Leistungsspektrum einer Kooperation lässt sich somit nicht einfach als gut oder schlecht definieren, sondern muss immer in enger Abhängigkeit zum verwertbaren Nutzen für das einzelne Mitglied gesehen werden. Von Olaf Rützel

aus Parkett im Holzhandel 03/12 (Wirtschaft)